升級定位里的多
品牌戰(zhàn)略受到一個(gè)法則的約束，就是聚焦法則 。
升級定位里對聚焦有一個(gè)定義，叫做“協(xié)同使用全部資源以實(shí)現(xiàn)單一目標(biāo)”。這 個(gè)單一 目標(biāo)不能隨便定義，它在升級定位里有嚴(yán)格的概念體系。
① 單品牌主導(dǎo)一個(gè)定位
通常大部分企業(yè)都是中小企業(yè)，以周黑鴨為代表，這一類企業(yè)是一個(gè)品牌主導(dǎo)一個(gè)定位， 如周黑鴨就是一個(gè)中高端鹵鴨脖品牌 。
② 多品牌主導(dǎo)一個(gè)品類
單品牌主導(dǎo)一個(gè)定位并不復(fù)雜，復(fù)雜的是
多品牌主導(dǎo)品類， 由此產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng) 是相同或相似的供產(chǎn)銷體系 。
通用汽車在斯隆主政時(shí)代，進(jìn)行了大刀闊斧的梳理，最后保留了五個(gè)品牌，每一個(gè)品牌都有自己獨(dú)特的定義和不同的價(jià)格帶，通過五個(gè)品牌，占據(jù)了北美轎車 60%的市場，這也是后來沒有哪一個(gè)車企能夠達(dá)到的高度 。
③ 多品牌主導(dǎo)一個(gè)抽象品類
當(dāng)企業(yè)的資源能力都過剩了，要進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，就變成多品牌主導(dǎo)一個(gè)抽象品類 。抽象品類是真實(shí)存在的，只是它無法完成最終購買決策 。
可口可樂就是典型的多品牌主導(dǎo)一個(gè)抽象品類。碳酸飲料這個(gè)抽象品類至少有五個(gè)品牌， 有可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等。如今可口可樂不僅僅想主導(dǎo)碳酸飲料了，它通過美汁源、冰露、Costa等品牌想主導(dǎo)“飲料”這個(gè)更大的抽象品類，特別是軟飲料 。
一個(gè)抽象品類往往供產(chǎn)銷體系也有相同和相近的地方。比如這些軟飲料都會在自動(dòng)售貨機(jī)或者便利店銷售，據(jù)說美國有一半的自動(dòng)售貨機(jī)都是可口可樂布置的 。
④ 多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)
一個(gè)品類上下游的相近品類構(gòu)成了商業(yè)生態(tài)，從而形成一個(gè)價(jià)值網(wǎng)。戰(zhàn)略協(xié)同性來源于價(jià)值網(wǎng)內(nèi)的相互交易或者大數(shù)據(jù)。
當(dāng)然也不是說任何一個(gè)企業(yè)都可以去主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)的，它畢竟屬于非常不同的業(yè)務(wù) 。多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)， 合理的產(chǎn)生方式是破壞性創(chuàng)新， 完全開辟了一個(gè)新的價(jià)值網(wǎng)，所以你不得不自己配套。
海底撈是最先實(shí)現(xiàn)火鍋連鎖化的，它發(fā)現(xiàn)沒有人給它做供應(yīng)鏈，于是就自己做了一個(gè)蜀海供應(yīng)鏈；也沒有人給它做火鍋底料，于是就自己做了頤海；員工 、店長的培訓(xùn)，做了微海咨詢?nèi)肆Y源服務(wù)；甚至連鎖門店的設(shè)計(jì)裝修找不到合格供應(yīng)商的情況下，自己干了蜀韻東方 。最后就變成多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)。
阿里巴巴早期也是這樣，電商是新長出來的，在買賣雙方?jīng)]有信任的情況下要提供擔(dān)保交易，沒有人給它做，所以自己干了支付寶；支付寶上有零錢，干了余額寶；這些人需要小貸， 做了螞蟻花唄；電商要物流，它做了菜鳥物流等等，最后發(fā)展成多品牌主導(dǎo)電商價(jià)值網(wǎng) 。現(xiàn)在它已經(jīng)往線下滲透，收購了大潤發(fā)、盒馬等等，多品牌主導(dǎo)了零售價(jià)值網(wǎng)。
⑤ 主業(yè)聚焦+戰(zhàn)略投資
最后一種聚焦類型是有限的多元化，相當(dāng)于跨了1.5 個(gè)領(lǐng)域，因?yàn)橥顿Y算半個(gè)領(lǐng)域。它是賦能性投資，也是最小程度的多元化 。
現(xiàn)在新的商業(yè)巨頭如 BAT 都是這種方式。騰訊一年會投 200 多個(gè)項(xiàng)目，字節(jié)跳動(dòng)現(xiàn)在也是重要的投資者，包括美團(tuán)也自己成立了資本公司，都是主業(yè)聚焦加賦能性投資這種最小多元化。
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